ATM ma potencjał

Według byłego prezesa ATM, łączenie biznesu telekomunikacyjnego z kolokacyjnym jest rozsądną strategię, choć wiadomo, że kolokacja ma dzisiaj lepsze notowania na rynku i jest wyżej wyceniana przez inwestorów. Niemniej oba biznesy w ramach jednej organizacji mogą się wzajem stymulować. Z Sylwestrem Biernackim rozmawiamy także o zmianach organizacyjnych w ATM oraz okolicznościach odejścia ze spółki.

 
(źr.TELKO.in)

Dlaczego odszedł pan z ATM?

Sylwester Biernacki, były prezes zarządu ATM S.A.: Najoględniej rzecz ujmując, okazało się, że nie ma przysłowiowej „chemii” pomiędzy mną a kluczowymi członkami rady nadzorczej.

Odchodząc, nie porozumiał się pan co do okresu przejściowego, został pan odwołany, a nie zrezygnował sam... To sugeruje rozstanie w napiętej atmosferze.

Przyznaję, że nie spodziewałem się takiego rozwoju sytuacji. Okoliczności zdziwiły mnie samego. W zasadzie nie było konkretnych merytorycznych powodów do rozstania. Wolałbym nie drążyć sprawy. Zarówno dlatego, że to delikatna materia, jak i dlatego, że do dzisiaj nie wszystko rozumiem.

No dobrze, ale poza funkcją w zarządzie był pan również (i pewnie jest nadal) mniejszościowym akcjonariuszem ATM. Chce pan zachować te akcje, czy je sprzedać?

Pierwotnie moje plany były długoterminowe. Dłuższe, niż funduszu MCI, w ramach porozumienia z którym wszedłem do zarządu. Gdyby była możliwość, chciałem pozostać w akcjonariacie i w menedżmencie także po transakcji sprzedaży akcji przez MCI.

A teraz...?

Nadal uważam, że ATM ma olbrzymi potencjał. Brakuje mi jednak wiary, że aktualny zarząd będzie w stanie sprostać założeniom biznesowym MCI. Dlatego też sprzedałem połowę mojego pakietu akcji i nie wykluczam dalszego zmniejszania zaangażowania.

Zostawmy to. Porozmawiajmy, co pan zastał w ubiegłym roku, przychodząc do spółki?

Bardzo ciekawe aktywa, mnóstwo kompetentnych ludzi i sporo niedociągnięć w strukturze organizacyjnej. Historia ATM, zmiany własnościowe, częste rotacje w zarządzie utrudniały optymalizację działania.

Jakieś przykłady?

Na przykład bardzo wysoko ulokowaną decyzyjność. W wielu, stosunkowo błahych, sprawach: na poziomie zarządu. To oczywiście rzutowało na szybkość działania firmy, a jednocześnie nie budowało poczucia przedsiębiorczości i odpowiedzialności na niższych szczeblach. ATM jest spółką o długiej historii na rynku. Przez bardzo długi czas był kontrolowany przez założycieli. To się przełożyło na kadry, w szeregach których było wiele doświadczonych osób z długim stażem, ale jednocześnie z niewielką gotowością na zmiany.

I?

Staraliśmy się naświetlić pracownikom tę okoliczność. Wielu z nich to zrozumiało i wyraziło chęć włączenia się w nurt zmian. To uważam za jedno z większych osiągnięć mojej krótkiej kadencji. Inni pracownicy, niestety, nie widzieli dla siebie miejsca w takim ATM i odeszli.

Duża była skala redukcji zatrudnienia?

Nie nazwałbym tego redukcją. To była raczej wymiana poszczególnych osób na inne, a w niektórych przypadkach, zamiast zatrudniać, tworzyliśmy nowe stanowiska a co za tym idzie wakaty.

Staraliśmy się poprawić przepływ informacji w spółce poprzez wdrożenie nowych narzędzi komunikacyjnych. W ogóle sporo zainwestowaliśmy w IT i przeorganizowaliśmy ten dział. Pojawił się nowy system zarządzania ticketami serwisowymi. No i – przede wszystkim – nowy system ERP i wspierania sprzedaży. Oba konieczne do usprawnienia pracy działu handlowego, co było jedną z ważniejszych i pilniejszych potrzeb.

Dlaczego?

Pracownicy tego pionu pracowali profesjonalnie, ale w ramach nie najlepiej określonych celów. Wymagano od nich głównie wolumenów sprzedaży, więc mniej martwili się o marżowość zawieranych umów. To zresztą typowe dla wielu firm, nie tylko na rynku telekomunikacyjnym.

Ja preferuję model, w którym liczy się marża. Starałem się więc przekonywać sprzedawców, że nie warto sprzedawać wszystkiego co mamy za dowolną cenę. Zwłaszcza, że kiedy uczciwie liczyć wszystkie koszty (zwłaszcza koszty pracy) część kontraktów okazuje się nierentowna.

Inna problematyczna sprawa, to transakcje wiązane. Głównie z innymi operatorami. Czasem kończy się na wymianie kompensujących faktur a efektem dla spółki są głównie... wysokie premie handlowców.

REKLAMA