Wracam do pytania, czy czujecie się jeszcze start-upem? Ile osób pracuje teraz w P4?
Około 2 tys. jest na liście płac, ale łącznie z kooperantami dajemy zatrudnienie około 6 tys. osób. Przedsiębiorstwo jako takie jest już dojrzałą organizacją, ale dużo z pierwotnego ducha start-upu wciąż w nim pozostało. Znaczna część kadry zarządzającej pamięta początki firmy i wciąż żyje tą atmosfera. Anegdotę?
Oczywiście!
W dawnych czasach, jeszcze w pierwszej siedzibie siedzieliśmy 2 tyg. przed startem Play i planowaliśmy działania promocyjne. Jednym z elementów kampanii ATL było rozlepienie w całym kraju 150 tys. naklejek z logotypem. W ostatniej chwili, nie pamiętam już z jakiego powodu, okazało się, że są problemy z wykonawcą, który wygrał przetarg na te działania. U nas spotkania kryzysowe, burze mózgów, szukanie na gwałt innego wykonawcy, przymiarki do nowego przetargu… I nagle ktoś wstał i zapytał: "to ile jest tych nalepek?". Usiedli policzyli, rozdzielili pomiędzy działy i w trzy dni sami żeśmy się z tym uporali. Organizacyjnie taki kryzys, to żaden powód do chwały. Ale wiara w proste rozwiązania ciągle w firmie funkcjonuje.
Podkreślacie zawsze niską bazę kosztową. Czy pana zdaniem P4 ciągle się wyróżnia pod tym względem?
Jestem przekonany. Dla nas to jest ważny element strategii, który staramy się realizować nie tylko procesami, ale także kulturą korporacyjną. To, że prezes firmy siedzi w "open space'ie", to nie tylko wyraz płaskiej struktury organizacyjnej i otwartości, ale w dużej mierze kultury oszczędności.
To ładne, ale jak się przekłada na P4? Cztery tysiące osób na utrzymaniu spółki, ale poza jej strukturami, wskazuje na bardzo silny outsourcing.
Od początku stawialiśmy bardzo silnie na outsourcing, ale w wielu obszarach się on nie sprawdził, i żeśmy zrezygnowali. Przykład: na początku mieliśmy całkowicie zewnętrzną logistykę telefonów, kart SIM, akcesoriów i tym podobnych we współpracy ze znanym międzynarodowym dystrybutorem. Ten model nie sprawdził się. Okazało się, że sami robimy to nie tylko taniej, ale i skuteczniej. Akurat w tym obszarze koszt najdrobniejszych niedociągnięć może być bardzo bolesny. Jeśli klient odchodzi z punktu sprzedaży bez wybranego modelu telefonu, to jest dla nas stracony.
Jak to wygląda w innych obszarach?
Przez lata zdefiniowaliśmy obszary krytyczne i niekrytyczne. Call center, jak wszyscy na rynku, mamy zewnętrzne. Niemniej już "druga linia" obsługi, bardziej złożone problemy, to już nasi konsultanci. Obsługa reklamacji w całości jest realizowana w spółce.
A w obszarze sieci?
To także się zmieniało. Wstępna koncepcja outsourcingu budowy sieci okazała się zbyt trudna dla naszego partnera technologicznego. W polskich warunkach, gdzie proces inwestycyjny jest niezwykle skomplikowany, jeśli partner nie ma dużego doświadczenia, to żadnych synergii nam nie zaoferuje. Dzisiaj roll-out sieci koordynujemy sami, choć robimy to zupełni inaczej, niż konkurencja. Dzięki temu budujemy szybciej i taniej, niż inni operatorzy.
Czyli stopniowo w P4 postępuje insourcing?
Już nie. Od kilku lat model operacyjny spółki jest ustabilizowany. Sprawdzaliśmy efektywność w różnych obszarach i dzisiaj wiemy, co i w jakim zakresie można obsługiwać zewnętrznie, a nawet tę obsługę rozszerzać. Dla przykładu: dzisiaj większy odsetek punktów sprzedaży Play należy bezpośrednio do naszych partnerów, niż na początku działania firmy.
A co z zarządzaniem siecią i infrastrukturą IT?
Jeżeli chodzi o utrzymanie sieci, to robiliśmy podejścia pod outsourcing. Podczas ostatniej próby dwóch partnerów rozłożyło bezradnie ręce i powiedziało, że taniej, niż my sami tego nie zrobią. Jeżeli chodzi o IT, to sprawa jest bardzo skomplikowana. Z tego co wiem na polskim rynku podejmowane były takie próby i zakończyły się niepowodzeniem.
