Chcemy zapewniać klientom możliwość odpowiedniego zabezpieczenia danych w Polsce. Mamy do tego własne narzędzia, a Scaleway jest uzupełnieniem. Na poziomie paneuropejskim rozmowa o odchodzeniu od amerykańskich gigantów jest bardziej zaawansowana. We Francji czy Niemczech ten trend jest mocniejszy, w Polsce dopiero się zaczyna.
W praktyce chodzi więc o usługi chmurowe – o pewność, gdzie dane będą przechowywane i na jakich warunkach dostawca będzie świadczyć usługę?
Tak. Klient chce mieć pewność, że dane nie wyjdą poza Europę, jeżeli tego wymaga przyjęty model suwerenności. Chce też zabezpieczyć się przed decyzją dużego dostawcy o ‒ na przykład ‒ wyłączeniu usługi czy podniesieniu ceny.
Czy czegoś jeszcze brakuje wam na półce pod nazwą „oferta B2B”?
Musimy rozbudować rozwiązania SDN. Mamy fundament, ale chcemy rozwijać obszary SASE i Zero Trust. Mamy też chmurę i centra danych dla największych klientów, natomiast małym i średnim firmom oraz SOHO chcemy dać prostsze usługi, na przykład backup czy disaster recovery ‒ w tym z elementami samoobsługi. Takie, które łatwo zamówić i wdrożyć.
Kolejny obszar to cyberbezpieczeństwo. Jako operator sami chronimy dużą sieć, widzimy zagrożenia i mamy doświadczenie w reagowaniu na nie na skalę większą niż typowa sieć korporacyjna. Chcemy to doświadczenie przełożyć na usługi zrozumiałe dla klientów.
Nie tak łatwo przełożyć własne rozwiązania na rynkową ofertę. Pamiętam, że swego czasu zwracał na to uwagę Orange. Być wielkim użytkownikiem ICT nie znaczy automatycznie być wielkim sprzedawcą ICT. Brakujące jeszcze w portfolio usługi wymagają dodatkowych zasobów czy bardziej czasu?
Od strony struktury i zasobów jesteśmy poukładani. Teraz trzeba ustalić roadmapę i priorytety. Nie da się zrobić wszystkiego naraz.
Czy kolejne przejęcia mogą być sposobem na budowę oferty B2B? Czego szukalibyście na rynku: kompetencji czy udziału?
To są czysto filozoficzne rozważania, ale pewnie szukalibyśmy jednego i drugiego. Kompetencje są szczególnie ważne w cyberbezpieczeństwie. Udział w rynku również ma znaczenie.
Jaką część przychodów Play stanowi dziś biznes, o którym rozmawiamy?
To już spory kawałek działalności. Oczywiście B2C wciąż jest większe – Play przez wiele lat zaczynał i rozwijał się przede wszystkim jako operator konsumencki. Wewnętrzne KPI dla B2B oczywiście mamy, ale nie chcemy jeszcze ujawniać liczb bezwzględnych. Na bardziej precyzyjne określenie, jak będzie wyglądał w przyszłości, potrzebujemy jeszcze czasu.
Czy marka kojarzona z rynkiem masowym nie przeszkadza w rozmowach z dużym biznesem? Nie rozważacie odrębnej marki?
Mamy Play Rozwiązania dla Biznesu i będziemy prowadzić komunikację dedykowaną temu rynkowi. Ale Play to bardzo silna marka, a to pomaga w obszarze B2B.
Jakiego typu przedsiębiorstwa są największymi (przychodowo) klientami B2B Playa?
Mamy duże wdrożenia w różnych branżach: retailu, e-commerce, przemyśle ciężkim, edukacji czy HoReCa. W każdym z tych segmentów są klienci korzystający z szerokiego zestawu naszych usług, nie tylko z dwóch łączy. Nie chciałbym wskazywać jednego typu firmy jako odpowiedzi na pytanie o największą fakturę.
To zapytam inaczej: jak wielu klientów z umownego TOP 500 kupuje coś od Play?
Kilkadziesiąt procent. Ale ja uważam takie „statystyki” za mylące: jeden klient kupuje bardzo dużo, drugi niewiele. Liczba klientów to tylko część obrazu. Znacznie lepiej naszą pozycję oddaje zakres usług i skala projektów, które realizujemy dla największych organizacji w Polsce. Wydaje mi się, że rynek nie docenia, jaką pozycję Play ma obecnie w B2B, bo przez lata kojarzył nas przede wszystkim z B2C.
W kontekście usług na rynku B2B trudno nie zapytać o współpracę Playa z Exatelem, która w 2023 r. była przedstawiana jako „strategiczna”.
Mamy z Exatelem rutynową współpracę międzyoperatorską: kupujemy od siebie wzajemnie określone usługi i infrastrukturę. Tak to wygląda dzisiaj.
Jak więc rozumiem, temat „strategicznej współpracy” jest zamknięty. Dziękujemy za rozmowę.
rozmawiał Łukasz Dec
