Operator podjął decyzję o częściowym przejęciu w zarządzanie i rozwój swojego systemu bilingowego. Pracownicy Playa będą robili to, co do tej pory robiła współpracująca firma informatyczna. Nie jeden Play tak robi, ale w jego wypadku strategia in-house zdaje się być mocniej zakorzeniona niż u innych operatorów telekomunikacyjnych. Takie podejście wspiera także francuski właściciel firmy. O zaletach i wadach strategii in-house rozmawiamy z Michałem Ziółkowskim, szefem pionu technologii operatora.
TELKO.in: W 2024 r. doszło w Play do (publicznie znanych) zmian personalnych w pionie IT. Mniej wiadomo o towarzyszących temu zmianach strukturalnych.
MICHAŁ ZIÓŁKOWSKI, członek zarządu i szef pionu technologii w P4: Rzeczywiście, w ubiegłym roku wprowadziliśmy zmiany strukturalne w obszarze IT. Głównym celem było dostosowanie sposobu zarządzania do zmieniającej się roli IT. Dzięki tym zmianom IT jest lepiej zintegrowane z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu. Często podkreślam, że pion technologii jest narzędziem w rękach biznesu. To biznes jest na pierwszej linii współpracy z klientem i generuje przychody, które pozwalają nam się rozwijać. Zadaniem technologii jest wspieranie zespołów komercyjnych, ale również klientów wewnętrznych – np. finansów i HR – tak, żeby upraszczać procesy i sprawiać, że cała organizacja działa efektywniej.
Rozumiem, że poprzedni szef IT, w randze dyrektora, był członkiem komitetu wykonawczego i raportował bezpośrednio do prezesa. Potem cały pion IT przeszedł pod pana skrzydła?
Tak. Pion sieci i telewizji, którym wcześniej zarządzałem, został połączony z pionem IT. W ten sposób powstał pion technologii, skupiający odpowiedzialność za sieć mobilną, sieć stacjonarną, zaplecze IT, cyberbezpieczeństwo, bezpieczeństwo fizyczne, ochronę danych osobowych, platformę telewizyjną oraz urządzenia klienckie.
Dygresja: już wcześniej w pionie techniki był obszar telewizji? Co obejmował?
Rozwój platformy do świadczenia tych usług oraz urządzeń domowych – routerów, set-top-boxów, czyli urządzeń, które sprzedajemy lub udostępniamy klientom w ramach realizacji usług dla domu. Do tego dbamy również o certyfikację smartfonów i innych urządzeń mobilnych pod kątem poprawnego i efektywnego współdziałania z naszą siecią – chociażby przy wdrożeniach takich technologii, jak VoLTE czy 5G.
Jak został zorganizowany połączony pion technologii?
W pierwszej kolejności skonsolidowaliśmy podobne funkcje, przede wszystkim zarządzanie infrastrukturą serwerową, które wcześniej prowadziły oddzielnie piony sieci oraz IT. Drugą istotną zmianą było wydzielenie obszaru cyberbezpieczeństwa do odrębnego departamentu. Ze względu na rosnącą wagę, zasługuje on na odrębny zespół koncentrujący się wyłącznie na cyberbezpieczeństwie.
Zmieniliśmy również model operacyjny pionu technologii w taki sposób, aby odpowiedzialność za cały cykl życia rozwiązań, w tym ich utrzymanie, była ulokowana w zespołach, które je również projektują i wdrażają. Wcześniej utrzymanie realizował odrębny departament.
Dlaczego tak?
W mojej ocenie, poszczególne zespoły powinny nie tylko wdrażać produkt czy rozwiązanie, ale także dbać o ich niezawodne funkcjonowanie. To przynosi dwa efekty. Po pierwsze, poprawia współpracę i wspiera odpowiedzialność za funkcjonowanie produktu lub usługi. Po drugie, takie podejście poszerza kompetencje i możliwości rozwoju pracowników. Osoby zajmujące się dotychczas wyłącznie utrzymaniem mają teraz dostęp do ciekawszych projektów wdrożeniowych i na odwrót.
Nie ukrywam, że wdrażałem tę zmianę z obawą, jednak po ponad roku działania w tym modelu widzę jej efekty.
Jakie były ryzyka?
Oczywiście naturalna ludzka trudność w akceptowaniu zmian. Wyzwanie, z którym sobie poradziliśmy, to rozszerzenie odpowiedzialności dyrektorów departamentów: utrzymanie wiąże się z inną presją, zadania często realizowane są w systemie zmianowym.
