Kierownicy zespołów, które działały do tej pory w charakterze R&D, nagle przejęli odpowiedzialność za ciągłość operacyjną, czyli de facto pracę w modelu DevOps. Dlatego też Network Operations Center pełni obecnie wzmocnioną rolę centralnej funkcji koordynacyjnej, z wyraźnym umiejscowieniem w pionie technologii i raportowaniem bezpośrednie do szefa.
Omówiliśmy już wszystkie kluczowe zmiany organizacyjne?
Na uwagę zasługuje jeszcze połączenie departamentu CRM z departamentem billingu. Współpracuję ze sobą na co dzień bardzo ściśle i teraz działa to bardziej efektywniej. Wspólna odpowiedzialność i wspólny cel na pewno pomagają.
Czy te zmiany już się „dotarły”?
W mojej ocenie tak, są już w pełni wdrożone. Minął już ponad rok – za chwilę wejdziemy w osiemnasty miesiąc od wdrożenia. Oczywiście po drodze były drobne korekty, ale model, w którym funkcjonujemy, uważam za docelowy.
Ile osób liczy teraz połączony pion technologii?
Zarządzam organizacją liczącą ponad tysiąc osób.
Czy reorganizacja wiązała się również z redukcją zatrudnienia?
W poprzednich latach dokonywaliśmy formalno-prawnej integracji Play z UPC oraz z 3S, spółką działającą w obszarze usług dla klientów B2B i data center. Wiązało się to z redukcją zatrudnienia, ponieważ pewne kompetencje się dublowały. Te integracje już się zakończyły, natomiast wciąż trwają konsolidacje systemowe, ujednolicanie rozwiązań, redukcja długu technologicznego. Równocześnie rozwijamy zatrudnienie w wyniku internalizacji developmentu, co jest efektem ewolucji modelu biznesowego Play.
Jak duża była skala redukcji zatrudnienia w pionie technologii?
Była zgodna z wynikiem wewnętrznych analiz, dynamiką realizowanych projektów i stanowiła część działań na rzecz integracji i synergii.
Wspomniał pan o wydzieleniu departamentu cyberbezpieczeństwa. Czy ten obszar pełni tylko rolę wewnętrzną, czy ma też wymiar komercyjny?
Ma również wymiar komercyjny. W naszej strategii stawiamy mocno na rozwój usług dla klientów biznesowych. Do niedawna Play był rozpoznawany przede wszystkim jako dostawca usług dla klientów z segmentów SOHO i małych oraz średnich firm. Dziś, po połączeniu z UPC i 3S, które obsługiwały dużych klientów korporacyjnych, posiadamy kompetencje świadczenia usług bezpieczeństwa dla przedsiębiorstw i dużych podmiotów instytucjonalnych.
Jak układacie relacje z pionem sprzedaży B2B?
Za sprzedaż odpowiada pion komercyjny (w tym dział usług B2B). Rolą pionu technologii natomiast jest dostarczanie rozwiązań w oparciu o zaplecze techniczne, którym dysponujemy – usługi mobilne, transmisyjne, telewizyjne, data center, cyberbezpieczeństwo. Pracujemy ze sobą bardzo blisko.
Operacje pionu cyberbezpieczeństwa mają charakter wzrostowy?
Zdecydowanie. Zarówno, jeżeli chodzi o zadania wewnętrzne, jak i usługi dla klientów.
Jakie są najważniejsze strategiczne priorytety pionu technologii w średnim terminie – szczególnie po stronie IT?
Przede wszystkim zapewnienie infrastruktury wspierającej rozwój biznesu. Brzmi ogólnie, ale ta infrastruktura musi być niezawodna, bezpieczna, odporna, skalowalna i równocześnie kosztowo racjonalna.
Na czym to konkretnie polega?
Na przykład na standaryzacji technologii, w których wytwarzamy oprogramowanie. Po integracji trzech spółek obszary IT były rozwijane w różnych kierunkach, z różnymi technologiami co wymagało uproszczenia. Jeśli skupimy się na kilku konkretnych technologiach, w których np. wytwarzamy oprogramowanie, to nasze zespoły i rozwiązania mogą działać bardziej uniwersalnie i prościej. Dodatkowo porządkujemy systemy, eliminujemy zbędne zależności między nimi, a także ograniczamy liczbę wyjątków i rozwiązań specjalnych.
Czy to Play jest benchmarkiem i wzorcem, czy też w przejętych spółkach było coś wartego przeszczepienia na całą organizację?
Poprzez przejęcia połączyliśmy różnorodne kompetencje.
