W obu przypadkach odpowiedzialna gospodarka materiałowa jest częścią procesu – od planowania zapotrzebowania i logistyki, przez ewidencję i kontrolę zużycia, po zwroty i ograniczanie strat.
Jeżeli materiał dostarczamy sami, odpowiadamy również za zgodność ze specyfikacją inwestora, wymaganiami technicznymi oraz właściwymi normami i regulacjami obowiązującymi w Unii Europejskiej. Przy dużym projekcie materiał nie jest tylko zakupem. Jest elementem harmonogramu.
KPO dla NEXERA było największym testem tego modelu?
Było najświeższym i jednym z najbardziej wymagających testów, ale nie początkiem tego modelu. Nasz zakres miał rzeczywiście bardzo dużą skalę: w ramach współpracy z NEXERA wybudowaliśmy około 8,6 tys. PA objętych dofinansowaniem oraz około 820 km infrastruktury światłowodowej.
Nasze prace zakończyliśmy w kwietniu 2026 r. Skala projektu i sposób jego prowadzenia były dla nas ważnym potwierdzeniem, że wypracowany model generalnego wykonawstwa sprawdza się również przy bardzo dużych i wymagających inwestycjach.
Zespół RESPON podczas pracy nad dokumentacją i koordynacją procesu inwestycyjnego. (źr. RESPON)
Czy KPO było pierwszym projektem RESPON o takiej skali?
Nie. Jeszcze przed KPO realizowaliśmy duże, wieloobszarowe projekty światłowodowe. Przez kolejne lata budowaliśmy kompetencje projektowe, wykonawcze i organizacyjne, utrzymując wysoką skalę działalności i w dłuższym okresie zwiększając zarówno przychody, jak i możliwości organizacji.
Kiedy pojawiło się KPO, nie budowaliśmy firmy od początku pod jeden kontrakt. Mieliśmy już ludzi, procesy, wykonawców, doświadczenie oraz mechanizmy pozwalające zarządzać dużym portfelem inwestycji. KPO było sprawdzianem tego modelu w szczególnie wymagających warunkach, ale nie było jego początkiem.
Co było trudniejsze: technika czy organizacja projektu?
Technicznie był to projekt, który mieścił się w naszych kompetencjach. Największym wyzwaniem była jego skala, terminowość i konieczność bardzo szybkiego reagowania na pojawiające się bariery inwestycyjne.
Przy tysiącach adresów trzeba zakładać, że część z nich na kolejnych etapach napotka bariery techniczne, formalne, terenowe czy właścicielskie. Nie można pozwolić, żeby pojedyncza przeszkoda zatrzymała większy fragment realizacji.
Czyli przygotowywaliście większy portfel adresów niż faktycznie potrzebowaliście – biorąc na siebie dodatkowy koszt i ryzyko?
Tak. Świadomie tworzyliśmy bufor realizacyjny. Portfel adresów przygotowywanych do realizacji był większy niż zakres niezbędny do osiągnięcia końcowego celu projektu. Jeżeli na konkretnym adresie pojawiała się bariera, problem był analizowany natychmiast, a tam, gdzie było to konieczne, równolegle przygotowywaliśmy rozwiązanie alternatywne albo rozpoczynaliśmy proces wymiany adresu.
W praktyce oznaczało to większy zakres pracy przygotowawczej i realizacyjnej oraz świadome ponoszenie dodatkowego ryzyka organizacyjnego i kosztowego po naszej stronie. Uznaliśmy jednak, że przy takich terminach jest to właściwa strategia. Priorytetem było dotrzymanie harmonogramu i stworzenie inwestorowi warunków do pełnego wykorzystania dostępnego dofinansowania.
Problem trzeba było zauważyć, przeanalizować, znaleźć rozwiązanie i iść dalej. Nie mogliśmy dopuścić, aby pojedyncza bariera zatrzymywała tempo całej inwestycji.
Co zakończenie tak dużego projektu oznacza z perspektywy wykonawcy?
Bardzo dużo. Można wybudować sieć i uznać, że rola wykonawcy się skończyła. My patrzymy na to szerzej. W projekcie finansowanym ze środków publicznych sukces oznacza również to, że zakres techniczny, dokumentacja, dane, odbiory i pozostałe elementy procesu są przygotowane tak, aby inwestor mógł prawidłowo domknąć i rozliczyć inwestycję.
Dlatego sprawne zakończenie naszego zakresu jest dla nas ważnym potwierdzeniem jakości całego procesu. Oczywiście taki rezultat jest efektem współpracy wielu osób po stronie NEXERA, RESPON i pozostałych podmiotów zaangażowanych w realizację. Przy przedsięwzięciu tej skali nikt nie osiąga wyniku samodzielnie.
Duże projekty FTTH nie wypierają u was mniejszych i bardziej specjalistycznych zadań?
Nie. Rozległe projekty są najbardziej widoczne, bo łatwo pokazać ich skalę w kilometrach czy liczbie gospodarstw domowych, ale równolegle realizujemy dużą liczbę projektów B2B, modernizacji i przebudów sieci, integracji infrastruktury, projektów technologicznych, prac utrzymaniowych i usuwania awarii.
