Problematyczne są przede wszystkim przedsiębiorstwa o mieszanej strukturze technologicznej, z dużym udziałem sieci radiowej, działające na obszarach, gdzie działają więksi operatorzy lub osiągające niskie ARPU. Są to też małe firmy, których skala nie pozwala na efektywne pokrycie kosztów stałych. Z perspektywy dużego operatora, zakup takiego przedsiębiorstwa nie zawsze ma sens. Jeżeli na tym samym obszarze dysponuje własną infrastrukturą, nie potrzebuje kolejnej sieci. Dlatego w takich przypadkach zamiast klasycznej transakcji M&A pojawiają się propozycje umów agencyjnych. Duży operator jest skłonny zapłacić za samych abonentów, którzy zostaną przepisani na jego ofertę, ale nie chce kupować całego przedsiębiorstwa ani jego infrastruktury.
Inną grupą potencjalnych nabywców są podmioty poszukujące okazji inwestycyjnych, które chętnie kupują operatorów w całej Polsce. W takich przypadkach spotykane są wyceny na poziomie około jednego rocznego przychodu przedsiębiorstwa netto. Zdarzają się również propozycje nabycia na przykład 60% udziałów, przy jednoczesnym pozostawieniu dotychczasowych właścicieli w biznesie. W takim modelu, inwestor kupuje udziały, ale oczekuje, że dotychczasowy właściciel nadal będzie prowadził firmę, rozwijał bazę abonentów i poprawiał jej wyniki. Wzrost wartości przedsiębiorstwa ma w przyszłości zwiększyć wartość całej inwestycji.
W praktyce wiele takich firm ostatecznie pozostaje jednak u dotychczasowych właścicieli. Powód jest prosty. Jeżeli proponowana cena jest niska, a przedsiębiorstwo nadal generuje dodatnie przepływy pieniężne, sprzedaż może być zwyczajnie nieopłacalna. Właściciel woli utrzymywać biznes przy ograniczonym zaangażowaniu, niż sprzedawać go za kwotę, która nie odpowiada jego oczekiwaniom.
Osobną kategorią transakcji są sytuacje, w których problemem nie jest kondycja przedsiębiorstwa, ale relacje między wspólnikami, którzy są w konflikcie. Na początku wspólnicy wspólnie rozwijają biznes, ale z czasem ich zaangażowanie może się jednak znacząco różnić. Jeden ze wspólników poświęca firmie większość czasu, zarządza pracownikami, pozyskuje klientów i odpowiada za bieżące funkcjonowanie. Drugi angażuje się w inne przedsięwzięcia i coraz mniej uczestniczy w codziennym prowadzeniu przedsiębiorstwa. Jeżeli jednocześnie wynagrodzenia wspólników nie uwzględniają różnicy w ich faktycznym zaangażowaniu, zaczynają pojawiać się napięcia. Początkowo są to drobne nieporozumienia. Z czasem przeradzają się w poważny konflikt. W konsekwencji narastających negatywnych emocji wspólnicy nie potrafią uzgodnić kierunku rozwoju firmy, a podejmowanie decyzji staje się coraz trudniejsze. W takim momencie jednym z rozwiązań może być sprzedaż, czy to całości przedsiębiorstwa, czy wykup udziałów jednego wspólnika przez drugiego.
To szczególny rodzaj transakcji, ponieważ poza kwestiami finansowymi i prawnymi trzeba uwzględnić również emocje, wzajemne animozje i oczekiwania stron.
W takich przypadkach znalezienie rozwiązania, które pozwoli rozdzielić wspólników bez zniszczenia wartości przedsiębiorstwa, bywa największym wyzwaniem.
Coraz większe znaczenie na rynku M&A mają sieci telekomunikacyjne wybudowane w ramach projektu KPO.
