Ważne jednak, żeby proces był jeden.
Czy jakieś kompetencje i zasoby do budowy jednej sieci przyszły z przejmowanych spółek?
Korzystamy przede wszystkim z kompetencji ludzi, powierzając im odpowiedzialność za poszczególne funkcje grupowe. W spółkach portfelowych są zasoby, które przenosimy na poziom centralny. Przykładem jest właśnie Netstork.
Czy można powiedzieć, że budujecie ogólnopolskiego operatora telekomunikacyjnego?
Inaczej tego nie da się opisać. Mamy prezencję ogólnokrajową – nie pokrywamy jeszcze każdego zakątka kraju, ale pod względem jakości usług i możliwości operacyjnych nie jesteśmy już operatorem regionalnym. Potrafimy odpowiadać na zapytania o dwie największe aglomeracje w Polsce – warszawską i wrocławską. Mamy łącze fizyczne do Arłamowa, z którego korzystają wszyscy operatorzy świadczący tam usługi. Potrafimy obsługiwać sieci biznesowe zlokalizowane w jednym miejscu i poprzez nasze centralne punkty udostępniać je w całym kraju. Oferujemy usługi transmisyjne i hurtowe w jakości dużego operatora. Poszczególne spółki zachowują swoją lokalną tożsamość i zakorzenienie w regionach – nie pozbawiamy ich lokalnego charakteru. Ale za tymi markami stoi już wspólna, zintegrowana platforma.
Fixmap będzie fizycznie jednym telekomem ze spółkami portfelowymi działającymi trochę jak wirtualni operatorzy?
Nie chciałbym się odnosić do strategii komercyjnej, bo to nie mój obszar odpowiedzialności. Spółki są rzeczywiście poddane technicznej transformacji, dzięki czemu będą mogły korzystać z możliwości i jakości jakie daje masa całej grupy. Nie chcemy jednak, żeby traciły lokalną tożsamość i rynkowy „pazur”.
Czy integracja różni się w zależności od poziomu technologicznego przejętej spółki?
Paradoksalnie kluczową zmienną nie jest ani wielkość spółki, ani jej poziom technologiczny, tylko liczba i złożoność podpisanych kontraktów.
To ostatnie pytanie: czy procesy, o których rozmawialiśmy, są kapitałochłonne, czy może generują bieżące oszczędności operacyjne?
Szczerze mówiąc, ten pierwszy etap – koncentracja ruchu i budowa szkieletu – wygenerował oszczędności, czego się nawet nie spodziewaliśmy. Spółki miały (nadmiarowe) zapasy sprzętu, który można było wykorzystać. Kolejne kroki są już jednak kapitałochłonne. Ale kalkulacja nie jest prosta – nie należy porównywać do bieżącego poziomu kosztów, tylko do poziomu zaniechanych inwestycji ‒ tego, co i tak należałoby zrobić, aby utrzymać właściwą obsługę klientów przy rosnącym ruchu i rosnących wymaganiach.
Każda spółka i tak musiałaby inwestować, a centralnie można to robić efektywniej. W ringu podkarpackim zaczęliśmy od 2×40 Gb/s, dziś jesteśmy na 2×100 Gb/s i rozważamy skok do 2×200 a może nawet 400 Gb/s. Jednostkowy koszt jest znacząco niższy, a zdolność usługowa wyższa. Koncentracja buduje wolumen. Jest taniej i lepiej jednocześnie.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiał Łukasz Dec
